Cómo el organigrama mató a Nokia (y cómo Apple sobrevivió gracias a una organización más elástica)
Oct 13, 2025
A mediados de los 2000, Nokia era imparable.
Tenía más del 40% del mercado mundial de celulares, miles de empleados, fábricas en todo el planeta y una estructura que parecía perfecta: jerarquías claras, procesos definidos y líderes con décadas de experiencia.
Y sin embargo, se desplomó.
En solo seis años, la empresa que dominaba el mundo móvil fue vendida a Microsoft por apenas €5.4 mil millones.
El coloso se convirtió en un caso de estudio sobre cómo la rigidez mata la innovación.
El error invisible: una estructura que no se adaptó
Mientras Nokia celebraba su tamaño y su disciplina, el mundo cambiaba.
Apple, con un equipo mucho más pequeño, estaba gestando el iPhone —un producto que no era “un celular mejor”, sino una nueva forma de pensar la tecnología móvil.
Dentro de Nokia, la información viajaba lentamente:
-
Los ingenieros veían el cambio, pero no tenían poder de decisión.
-
Los gerentes intermedios tenían miedo de dar malas noticias.
-
Las decisiones pasaban por capas y capas de aprobación.
El resultado fue un parálisis estructural.
Cuando finalmente reaccionaron, ya era tarde.
Apple: jerárquica, sí… pero elástica
Apple no era una startup caótica ni una empresa “sin jefes”.
Pero su estructura era funcional, fluida y con poder distribuido.
-
En lugar de divisiones rígidas, había equipos funcionales expertos (hardware, software, diseño) que se coordinaban directamente entre sí.
-
Cada proyecto tenía un D.R.I. (Directly Responsible Individual): una persona con autonomía real para decidir y actuar rápido.
-
Cuando un producto necesitaba foco, se creaban equipos pequeños y autónomos, capaces de moverse sin burocracia (como el equipo secreto del primer iPhone).
-
Y, lo más importante, Apple movía a sus mejores talentos a los proyectos prioritarios sin pedir permiso a ninguna “división”.
Apple no era plana.
Era elástica: podía estirarse, adaptarse y concentrar energía donde más se necesitaba.
Eso fue lo que le permitió redefinir una industria entera, mientras Nokia se hundía en sus propias aprobaciones.
La lección para los líderes de hoy
En tiempos de cambio acelerado —IA, mercados inciertos, crisis políticas— el problema no es la estrategia.
El problema es la estructura.
Las organizaciones que sobreviven no son las más grandes, sino las más elásticas:
aquellas capaces de redistribuir poder, información y talento en tiempo real,
sin que el ego, la burocracia o el miedo al error las detengan.
Eso es exactamente lo que propone el pilar Organización Elástica del modelo VELO5:
crear empresas que fluyan, que aprendan y que reaccionen al cambio antes que la competencia.
Conclusión
Nokia no cayó por un mal producto.
Cayó porque su estructura no supo adaptarse.
Apple triunfó no solo por su visión, sino porque su organización podía moverse con velocidad y flexibilidad.
En un mundo de incertidumbre, la estructura rígida es una sentencia.
La organización elástica es la ventaja competitiva del futuro.
¿Quieres aprender cómo aplicar VELO5 en tu empresa?
Descubre cómo transformar tu organización con VELO5 – Organización Elástica
y conviértete en un Certified VELO5 Practitioner aquí:
https://www.scrumnetwork.com/certified-velo5-practitioner
¡10 años de experiencia transformando profesionales!
