Visión y Foco: el primer pilar de VELO5 para volver a ganar

Si no sabes adónde vas, cualquier camino sirve. En los negocios, ese “cualquier camino” se llama dispersión: demasiadas apuestas, demasiadas excepciones, demasiadas prioridades. Resultado: equipos cansados, clientes confundidos, dinero quemado.
Este artículo condensa el Pilar 1 de VELO5 —Visión y Foco— en un lenguaje directo, sin eslóganes. Está escrito para CEOs y founders, dirección de producto, PMOs y líderes ágiles que necesitan orden, velocidad y resultados previsibles.

Tres historias que enseñan mejor que cien diapositivas

Yahoo empezó resolviendo una necesidad clara (buscar y encontrar en la web). Con el tiempo quiso ser búsqueda, portal de contenidos, correo, inversionista en tecnología, “todo a la vez”. Perdonó lo que no funcionaba, mató cosas que sí prometían, perdió la trama. Rechazó comprar Google por “muy caro” cuando valía casi nada y también dejó pasar Facebook. La consecuencia es conocida: terminó vendiéndose a Verizon. Diagnóstico: falta de foco, estrategia de producto inconsistente, portafolio inflado y sin criterio de descarte.

Porsche llegó a 1993 con catálogo disperso (928, 944, 968, 911) y poca estandarización: cada modelo con su “propia isla”. Vendían autos caros… y perdían dinero. La solución fue brutal y elegante: reglas de foco. (1) Margen operativo mínimo por modelo (alto para la industria); (2) máxima compatibilidad de piezas/plataformas; (3) disciplina quirúrgica para lanzar pocas cosas y hacerlas muy bien. El resultado: dio la vuelta y se volvió una referencia de rentabilidad, con éxitos impensados para los puristas como el Cayenne. La lección: foco no es marketing; foco es economía de unidad + diseño de portafolio.

Apple en 1997 estaba a meses de la bancarrota. Steve Jobs regresa y hace lo que casi nadie se atreve: elimina ~70% del portafolio, dibuja una matriz 2×2 (consumo/profesional × portátil/escritorio) y se queda con cuatro productos. Pide oxígeno financiero, lanza el iMac y, sobre todo, institucionaliza el no. Lo dijo con claridad: “Foco no es decir sí a lo importante; es decir no a mil cosas.” El resto es historia.

Moraleja: las empresas no mueren por falta de ideas, sino por exceso de ellas sin reglas. El foco es una decisión narrativa (¿quiénes somos y para quién jugamos?) y una decisión operativa (¿qué entra y qué no, con qué umbrales, con qué capacidad?).

Qué es foco (y qué no)

• No es una lista “priorizada” con diez “P1”.

• No es multitarea heroica con equipos al 120%.

• No es improvisar cada trimestre con “lo que pida el cliente más grande”.

Foco es:

1. Elegir un cliente y su “trabajo por hacer” (Jobs to be Done).

2. Trazar reglas de descarte que protejan la estrategia de producto y la economía de unidad.

3. Traducirlo a un portafolio único (sin empates) y capacidad real (WIP limitado).

4. Medir con objetivos y resultados clave (ambición con honestidad).

Cuando el foco está claro, todo se vuelve más sencillo: roadmap, marketing, ventas, soporte, incluso las finanzas. El ruido baja y el negocio respira.

La ciencia detrás del “no”: por qué la multitarea te hunde

La mayoría acepta que la multitarea es mala, pero subestima cuánto. El costo de cambiar de contexto, rearmar la cabeza y volver a entrar en flujo no es gratis.
Ejemplo simple:

• Con 2 proyectos en paralelo, un porcentaje relevante del tiempo se va en fricciones y “warm‑up”. El resultado real no es 50/50; la productividad cae.

• Con 5 proyectos a la vez, la fricción se dispara: puedes perder la mayor parte del tiempo en colas, esperas y re‑arranques. En palabras llanas: necesitas 20 personas para hacer el trabajo de 5.

Esto no es opinión; es economía de colas y psicología cognitiva básica. Los equipos no fallan por flojos, fallan por diseño: demasiadas bolas en el aire y cero protección al foco. La solución no es motivación sino arquitectura del trabajo: WIP bajo, lotes pequeños, una apuesta por equipo y fechas realistas.

Empieza por el porqué, pero termina en el cómo

“Start with Why” no es un mantra vacío. El propósito ordena. Daniel Pink lo sintetiza bien: la motivación sostenida nace de propósito, maestría y autonomía; y el más fuerte suele ser el propósito. La clave es traducir ese porqué en decisiones operativas:

1. Quién es tu cliente primario (no la demografía; el trabajo que te contrata).

2. Qué resultado funcional promete tu producto/servicio (tiempo, precisión, ahorro, logro).

3. Qué estado emocional habilita (seguridad, orgullo, calma, sensación “pro”).

4. Qué proyección social activa (estatus, pertenencia, responsabilidad).

Ejemplo con iPhone pensado desde Jobs to be Done:

• Funcional: “necesito un dispositivo confiable para trabajar en movimiento”.

• Emocional: “quiero sentir fluidez y control; cero fricción”.

• Social: “quiero proyectar modernidad y capacidad”.

Cuando defines así, dejas de priorizar features y pasas a priorizar resultados. El backlog cambia de forma: ya no es “qué podemos construir”, sino “qué cambia la vida del cliente y la economía del negocio”.

Del propósito al portafolio: el puente que muchas empresas no cruzan

Las compañías se quedan en la declaración bonita y no cruzan el puente a portafolio y capacidad. Es allí donde VELO5 es más exigente:

• Una sola lista de iniciativas para la compañía (no una por área).

• Sin empates: P1, P2, P3… El empate mata la responsabilidad.

• Un equipo = un proyecto activo. Si tienes 3 equipos, avanzan tres apuestas a la vez, no doce.

• Umbrales económicos explícitos (como hizo Porsche): si no cumple margen, ARPU, CAC/LTV o la métrica de valor al cliente, no entra.

• Prohibido “rellenar capacidad” con tareas que no mueven la aguja: la capacidad o se usa para la prioridad 1, o se guarda (mejor guarda que desperdicio con “relleno”).

Esto duele al principio. Decir “no” es caro políticamente. Pero el costo de no hacerlo es mucho mayor: tres trimestres de avances tibios que no cambian el P&L.

OKR sin supersticiones

Los OKR ayudan si alinean y aclaran el juego. Degeneran si se convierten en palancas de castigo.

• Un objetivo por ciclo (trimestral suele funcionar). Ambicioso, claro, no un KPI con esteroides.

• 3–5 resultados clave medibles, con fecha. Combina valor al cliente (tiempo a resultado, fricción de uso, retención) y valor al negocio (ingreso, margen, “payback”).

• Éxito a ≈70%: suficiente para tensar, sin incubar “gaming”.

• Públicos y frecuentes (no cajita negra anual).

• No pegarlos directo al salario: baja la calidad de la verdad y la ambición. Usa incentivos, sí, pero con criterio y horizonte.

El puente final: cada objetivo vivo “tira” al menos un proyecto en el portafolio. Si tu objetivo no tiene una iniciativa empujándolo, es un deseo. Si tu iniciativa no empuja un objetivo, es ruido.

Yahoo, Porsche, Apple… ¿y nosotros?

• Si eres CEO/Founder: tu trabajo no es decir “sí”, es proteger el “no”. Formula tres reglas de descarte que vuelvan incómodo cualquier capricho (umbral de margen, métricas de valor al cliente, compatibilidad con la plataforma). Recorta el portafolio a lo que tu capacidad puede ejecutar de verdad. Si duele, vas bien.

• Si diriges Producto: define el cliente primario por su trabajo y ordena el roadmap por impacto en ese trabajo. Evalúa cada épica con economía de unidad (¿mejora retención? ¿ARPU? ¿reduce churn? ¿acorta “time‑to‑value”?). Rompe features en lotes con demo que apruebe el cliente, no tu comité.

• Si lideras la PMO: tu aporte no es “procesos”, es flujo. Quita dependencias cruzadas que multiplican la cola. Reemplaza “semáforos” y multiproyectos por capacidad dedicada. Una sola lista de compañía, fechas por entrega, no por deseo.

• Si lideras Equipos Ágiles: protege WIP bajo. Cambia “historias en progreso” por historias terminadas que cambian una métrica. Si la priorización confunde, vuelve a los Jobs to be Done y pregunta: “¿Cuál es el resultado del cliente que esto mejora esta semana?”

Señales de que estás mejorando (y no solo hablando)

1. Tu backlog se acorta y se oye más al cliente que al comité.

2. En el tablero, hay menos columnas “en progreso” y más tarjetas moviéndose a “hecho” con impacto medido.

3. Los jefes dejan de pedir “estimaciones infinitas” y empiezan a pedir demostraciones reales.

4. Ventas puede explicar en una frase por qué ganamos (lo mismo que el sitio web y Soporte).

5. Finanzas deja de tapar huecos con “ingresos extraordinarios” y ve tracción en productos core con margen sano.

El coraje de hacer menos (para ganar más)

Volvamos a las tres historias:

• Yahoo cayó por querer ser todo.

• Porsche revivió con reglas de foco y economía de unidad.

• Apple renació al matar casi todo y quedarse con cuatro apuestas.

Tu empresa no es diferente. Si hoy todo es prioridad, mañana nada habrá importado. Si hoy reduces, eliges y te comprometes, mañana tendrás una historia que contar.

Visión y Foco no es “ser duro con los demás”, es ser intolerante con la dispersión. Es cambiar la pregunta de “¿qué más podemos hacer?” a “qué dejar fuera para que lo más importante pase sí o sí”.

Cierre

No necesitas otro framework para coleccionar. Necesitas decisiones que duelan hoy y resultados que se noten en el P&L mañana.
El primer pilar de VELO5 te da ese filo: propósito claro, Jobs to be Done definidos, reglas de descarte, portafolio único, capacidad real y OKR sinceros. No es espectacular; funciona.

Si quieres aplicarlo en tu compañía con foco brutal y sin rodeos, agenda una cita.